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某大型央企石油勘探公司国际业务国际化战略案例

发布者:世纪纵横管理咨询公司浏览次数:1618

项目背景:

客户自1994年走出国门,国际化发展至今已走过近二十年历程,是央企中较早走出国门的先锋队,是其母集团在海外的一面旗帜。截至2012年,客户国际化指数超过60%,公司整体规模位居全球同行第二位,国际业务收入连续六年逾公司整体收入的半壁江山,国际业务收入中70%以上来自国际客户,同时为BP、ExxonMobil等七家超大型国际油公司提供地球物理勘探技术服务。
国际业务迅猛发展的同时,客户管理体制机制进行了数次突破,如事业部制、年薪制以及持续十年的扎实的国际化战略研究工作等。
可以说,已经成功做到了“走出去”、“走进去”、“走上去”。规模实力之上,客户逐步建立起与国际石油产业举足轻重的大油公司平等对话的实力,参与制定国际物探行业“游戏规则”的实力,开启国际并购整合的实力,汇聚中国乃至国际上顶尖物探人才的吸引力,以及高额投入科研创新、追求技术领先的财力。
2012年前后,国际能源产业和物探行业基本摆脱全球金融危机的影响,发展呈现出三大利好趋势。首先,全球勘探&开发(E&P)投资连续三年保持两位数增长,2012年高达5980亿美元,比其他行业表现出更强的恢复力;第二,世界能源轴心正出现从中东向西半球转移之势,深海、极地能源开发利用日益升温;第三,油公司与物探公司、物探公司之间的竞合关系进一步深入,从联合能源开发、科技创新到资源共享。在此趋势之下,国际地球物理勘探公司或调整战略重点,或改变战略路径,或优化组织管理,力争在新一轮行业复苏中稳固地位、拔得头筹。因此,虽然行业整体处于较快上升期,客户仍然面临较大的竞争威胁,如竞争对手可能的革命性技术突破、深海业务巨大投资风险、资源国政府的强力控制等。
改革是最大的红利。面对近二十年铸下的瞩目成绩,“十二五”是客户由做大向做强的关键的转型、跨越期:从“企业的国际化”向“国际化的企业”迈进,从初步一体化业务格局向均衡一体化拓展,从全面抢占市场向提升发展质量转型,从传统中央企业管理向跨国企业管理提升。
《“十二五”规划》为客户的发展指明了方向和整体作战路线,但到落地实施层面仍有一定距离。客户引入世纪纵横,以管理咨询专业方法和第三方的视角,帮助其进一步细化设计国际化战略,厘清核心主业与成长型业务的战略价值、拓展路径,明确国际业务长期可持续发展的方式方法。

主要问题:

解决方案:

 客户兼具国资背景、国际化及市场化多类型特质,国际业务发展战略规划需综合考虑国际宏观环境、行业趋势、市场竞争格局、国际业务整体和海外各大区拥有的资源能力、以及母集团海外战略扩张对客户的要求。
鉴于客户已有十年战略研究基础,且有《“十二五”规划》在前,因此,世纪纵横遵循《“十二五”规划》中核心的“国际化”理念,并且是站在客户已有战略认识和战略研究成果基础之上,与客户现有知识成果充分融合,重点关注战略的连贯性和可执行性。
对客户国际化发展历程、国际物探行业特性及发展趋势有了初步了解之后,世纪纵横建议客户“稳中求进”,维持规模优势与提高创效相结合,二者并重,本次咨询的突破点聚焦在如何提升客户的国际化发展质量,具体分为四项内容:
第一项,以往客户国际业务快速扩张的成功要素在新环境下的分析评价;
第二项,未来三至五年国际化战略方向的细化;
第三项,国际业务战略路径的明晰;
第四项,内部战略性管理能力的识别及提升举措。
本次战略规划周期为未来三至五年,既是对《“十二五”规划》的细化,也是“十三五”的初步描绘。
核心矛盾剖析
查尔斯·汉迪曾说:“使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。” 客户以往国际化发展的关键成功要素,不仅需要保留,而且需要更高层次的提升,以保证国际竞争力和可持续发展。
回顾以往近20年的国际化发展,客户一直走国内支持国际的路线:国内资源国际竞争、国内模式国际复制、国内技术国际应用。下一步国际业务进入一体化深入发展期,不仅要继续做强国内对国际的支持,更要依托“国际”,挖掘、整合国际资源应对全球竞争。一体化深入发展期相对于前两个阶段(一次创业-探索期、二次创业-规模扩张期),发展速度更平缓、时期更长、挑战更大。客户国际业务在未来三至五年间,必须做到:
第一,基于甲方需求的“性价比”始终是客户国际业务的根本竞争力,客户必须客观评价自身资源能力所能够提供的最好的特色服务,并通过一系列运营活动最终为甲方创造出既定服务。
第二,成熟业务国际化发展过程中积累的成功经验和资源能力,必须向成长型业务转移,同时国际业务整体的组织形态、资源支持及管控方式应根据成长型业务特性适时调整。
第三, 客户发展逐渐稳定,内部体制机制基本成形,内部的发展通道逐渐饱和,员工看得到的发展空间逐渐缩小。而一体化深入发展期更加需要有激情、敢打敢拼、且态度更务实、学习能力更强、掌控力更强的综合型人才。这类人才的培养,是一个长期的过程,考验客户的人才激励能力和凝聚能力。
解决方法
要实现“稳中求进”,提升国际业务发展质量,克服一体化深入发展期的核心矛盾,世纪纵横认为客户必须做到:有所为有所不为,在统一方向的基础上走差异化;将独立发展与整合资源相结合,重点转向国际人、财、技术、管理等资源的整合;必须由单一竞争向竞合模式转变,基于共赢,主动寻找同行之间、甲乙方之间更深入、更多元的合作。
整个咨询项目按照以下几步关键环节依次深入:
第一步,对“发展质量”进行详细阐释,明确客户国际业务战略规划的基调。
世纪纵横认为,“发展质量”包括发展、高端影响力和效益三个层面的含义。其中,发展是指战略型新区域的拓展,新业务和一体化业务的发展,匹配重点客户需求的发展,以及新技术的应用;高端影响力是指在当地承接大规模项目,承接超大型国际油公司和国家油公司的项目,承接高端技术项目;效益是指盘活成熟区域已有设备资源和人力资源,不盲目追求短期新签市场规模和中标率,而是资产创效和利润实现。
上述释义将贯穿客户国际业务战略目标、业务组合、区域组合、战略举措及资源能力提升路径的全设计过程,保证战略理念和战略规划、战略执行的一致性。
第二步,对客户所处的国际大环境进行分析,探究客户的机遇、威胁、可借鉴或利用的经验。
国际物探行业整体上升的趋势对所有业内企业利好,因此世纪纵横深入分析行业整体趋势之下,客户能够获得、期望获得的机遇及可能遭遇的威胁。
从客户战略型客户的发展诉求来看其对客户可能的价值诉求;同时关注国际同行中传统领先者及后起新秀的战略变革,观察国际物探企业顺应行业发展趋势的关键要素;跳出行业局限,选择与客户业务形态相似、国际化发展历程相似及行业特性相似的华为,作为企业国际化发展的案例,寻找可借鉴之处。
第三步,世纪纵横对客户以往国际化发展历程分阶段回顾,总结提炼客户以往国际化发展模式及各阶段的关键成功要素,随时间推移探究这些关键成功要素的变化、转移。结合“十二五”发展目标和国际形势,评判这些关键成功要素在新环境下的适用性及提升方向。
第四步,根据前几步骤的分析成果,再次明确客户国际化中短期目标即为“全面提升发展质量”,将其三层面含义转化成为客户国际一体化发展的总体战略举措、业务和区域的差异化定位、业务和区域的战略价值组合,针对核心业务和成长型业务设计业务战略举措,并且将区域定位和区域战略价值分解到该区域的重点国家。其中,业务和区域的战略价值评价是联接战略定位与战略目标、战略举措的重要纽带。
业务战略价值评价标准分为效益、资源和能力三方面,效益细分为收入和净利润,资源细分为国际影响力、高端话语权、重要客户关系和政府关系、国际人才,能力细分为一体化服务能力、国际化项目运作和管理能力、跨国企业管理能力。
区域战略价值评价标准分为经济贡献、政治保障和能力输出三方面,经济贡献细分为规模和创效,政治保障指对集团海外战略的支持,能力输出细分为技术、设备、人员、管理,这三方面战略价值又分为对国际业务整体的贡献和对区域的贡献两个层面。
第五步,通过财务指标和业务指标表现识别出直接影响业务创效能力的四项战略性的管理能力:固定资产创效能力、投资决策分析能力、投标决策分析能力和风控能力。契合总体战略和业务战略举措,研究借鉴华为、丰田、斯伦贝谢、中石化等企业的优秀经验,设计这四项战略性管理能力的提升方案。
第六步,综合客户未来三至五年国际业务战略规划,从中更进一步凝炼出短期战略要点,用以指导客户国际业务短期战略目标的细化分解和行动计划制定。并且向客户指出国际业务战略管理的核心在于战略要素的动态分析评价、战略资源协同、战略资源利用效度评价、超常规战略机遇识别与快速战略调整。
短期战略要点的评价标准如下:业务/区域/国家发展成熟度;业务/区域/国家的单位创效能力;人才、技术、市场、关系、品牌等资源积累;集团内部市场需求;业务/区域/国家长期的增长空间;历史项目经验;市场的连续性和稳定性;客观风险预测与评价。
为保障咨询成果质量,本次咨询项目自初始思路设计、过程逐渐丰富完善到最终确定,世纪纵横与客户各层面、各专业领导进行了广泛的研讨交流,充分吸取专业建议。项目组访谈调研范围涵盖客户公司总部四位领导、国际事业部本部九个部室及海外36个国家经理部;项目开展期间世纪纵横项目组与客户战略研究部保持每周一次的沟通研讨;关于专业管理模块的战略举措,世纪纵横项目组协同客户战略研究部,分别与有关负责部室和领导进行多次交流。
咨询创新
本次咨询项目中,世纪纵横的创新之处在于:多元化的分析视角、连贯且结构化的战略设计思路。
多元化的分析视角体现在:
第一,突破客户提供的技术服务本身,而是从战略型客户的战略目标、业务与区域布局、战略举措等,分析其对客户的价值诉求、与客户组建战略联盟的可能性及联盟的要点;
第二,突破单个标杆案例的成功经验,而是综合多个案例并纳入行业发展趋势中,考察企业顺应行业发展趋势的关键要素;
第三,突破某个阶段关键成功要素的分析提炼,而是观察客户在各阶段关键成功要素的变化与转移,以及内部建立起这些资源能力的组织管理保障。
连贯且结构化的战略设计思路体现在,确定了稳中求进的战略导向后:
第一,基于客户国际业务的资源能力现状,考察客户可以把握的机遇、可能遇到的威胁;
第二,基于客户从单项业务和区域上可以挖掘的战略价值,进行单项业务和区域的战略定位,设定业务和区域的战略目标;
第三,借鉴杜邦财务指标分析的结构性,建立客户国际业务运营指标关联分析模型,通过指标表现考察对客户国际业务创效有重大影响的战略性管理能力,四项战略性管理能力的提升路径亦是相辅相成的一体。客户兼具国资背景、国际化及市场化多类型特质,国际业务发展战略规划需综合考虑国际宏观环境、行业趋势、市场竞争格局、国际业务整体和海外各大区拥有的资源能力、以及母集团海外战略扩张对客户的要求。
鉴于客户已有十年战略研究基础,且有《“十二五”规划》在前,因此,世纪纵横遵循《“十二五”规划》中核心的“国际化”理念,并且是站在客户已有战略认识和战略研究成果基础之上,与客户现有知识成果充分融合,重点关注战略的连贯性和可执行性。
对客户国际化发展历程、国际物探行业特性及发展趋势有了初步了解之后,世纪纵横建议客户“稳中求进”,维持规模优势与提高创效相结合,二者并重,本次咨询的突破点聚焦在如何提升客户的国际化发展质量,具体分为四项内容:
第一项,以往客户国际业务快速扩张的成功要素在新环境下的分析评价;
第二项,未来三至五年国际化战略方向的细化;
第三项,国际业务战略路径的明晰;
第四项,内部战略性管理能力的识别及提升举措。
本次战略规划周期为未来三至五年,既是对《“十二五”规划》的细化,也是“十三五”的初步描绘。
核心矛盾剖析
查尔斯·汉迪曾说:“使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。” 客户以往国际化发展的关键成功要素,不仅需要保留,而且需要更高层次的提升,以保证国际竞争力和可持续发展。
回顾以往近20年的国际化发展,客户一直走国内支持国际的路线:国内资源国际竞争、国内模式国际复制、国内技术国际应用。下一步国际业务进入一体化深入发展期,不仅要继续做强国内对国际的支持,更要依托“国际”,挖掘、整合国际资源应对全球竞争。一体化深入发展期相对于前两个阶段(一次创业-探索期、二次创业-规模扩张期),发展速度更平缓、时期更长、挑战更大。客户国际业务在未来三至五年间,必须做到:
第一,基于甲方需求的“性价比”始终是客户国际业务的根本竞争力,客户必须客观评价自身资源能力所能够提供的最好的特色服务,并通过一系列运营活动最终为甲方创造出既定服务。
第二,成熟业务国际化发展过程中积累的成功经验和资源能力,必须向成长型业务转移,同时国际业务整体的组织形态、资源支持及管控方式应根据成长型业务特性适时调整。
第三, 客户发展逐渐稳定,内部体制机制基本成形,内部的发展通道逐渐饱和,员工看得到的发展空间逐渐缩小。而一体化深入发展期更加需要有激情、敢打敢拼、且态度更务实、学习能力更强、掌控力更强的综合型人才。这类人才的培养,是一个长期的过程,考验客户的人才激励能力和凝聚能力。
解决方法
要实现“稳中求进”,提升国际业务发展质量,克服一体化深入发展期的核心矛盾,世纪纵横认为客户必须做到:有所为有所不为,在统一方向的基础上走差异化;将独立发展与整合资源相结合,重点转向国际人、财、技术、管理等资源的整合;必须由单一竞争向竞合模式转变,基于共赢,主动寻找同行之间、甲乙方之间更深入、更多元的合作。
整个咨询项目按照以下几步关键环节依次深入:
第一步,对“发展质量”进行详细阐释,明确客户国际业务战略规划的基调。
世纪纵横认为,“发展质量”包括发展、高端影响力和效益三个层面的含义。其中,发展是指战略型新区域的拓展,新业务和一体化业务的发展,匹配重点客户需求的发展,以及新技术的应用;高端影响力是指在当地承接大规模项目,承接超大型国际油公司和国家油公司的项目,承接高端技术项目;效益是指盘活成熟区域已有设备资源和人力资源,不盲目追求短期新签市场规模和中标率,而是资产创效和利润实现。
上述释义将贯穿客户国际业务战略目标、业务组合、区域组合、战略举措及资源能力提升路径的全设计过程,保证战略理念和战略规划、战略执行的一致性。
第二步,对客户所处的国际大环境进行分析,探究客户的机遇、威胁、可借鉴或利用的经验。
国际物探行业整体上升的趋势对所有业内企业利好,因此世纪纵横深入分析行业整体趋势之下,客户能够获得、期望获得的机遇及可能遭遇的威胁。
从客户战略型客户的发展诉求来看其对客户可能的价值诉求;同时关注国际同行中传统领先者及后起新秀的战略变革,观察国际物探企业顺应行业发展趋势的关键要素;跳出行业局限,选择与客户业务形态相似、国际化发展历程相似及行业特性相似的华为,作为企业国际化发展的案例,寻找可借鉴之处。
第三步,世纪纵横对客户以往国际化发展历程分阶段回顾,总结提炼客户以往国际化发展模式及各阶段的关键成功要素,随时间推移探究这些关键成功要素的变化、转移。结合“十二五”发展目标和国际形势,评判这些关键成功要素在新环境下的适用性及提升方向。
第四步,根据前几步骤的分析成果,再次明确客户国际化中短期目标即为“全面提升发展质量”,将其三层面含义转化成为客户国际一体化发展的总体战略举措、业务和区域的差异化定位、业务和区域的战略价值组合,针对核心业务和成长型业务设计业务战略举措,并且将区域定位和区域战略价值分解到该区域的重点国家。其中,业务和区域的战略价值评价是联接战略定位与战略目标、战略举措的重要纽带。
业务战略价值评价标准分为效益、资源和能力三方面,效益细分为收入和净利润,资源细分为国际影响力、高端话语权、重要客户关系和政府关系、国际人才,能力细分为一体化服务能力、国际化项目运作和管理能力、跨国企业管理能力。
区域战略价值评价标准分为经济贡献、政治保障和能力输出三方面,经济贡献细分为规模和创效,政治保障指对集团海外战略的支持,能力输出细分为技术、设备、人员、管理,这三方面战略价值又分为对国际业务整体的贡献和对区域的贡献两个层面。
第五步,通过财务指标和业务指标表现识别出直接影响业务创效能力的四项战略性的管理能力:固定资产创效能力、投资决策分析能力、投标决策分析能力和风控能力。契合总体战略和业务战略举措,研究借鉴华为、丰田、斯伦贝谢、中石化等企业的优秀经验,设计这四项战略性管理能力的提升方案。
第六步,综合客户未来三至五年国际业务战略规划,从中更进一步凝炼出短期战略要点,用以指导客户国际业务短期战略目标的细化分解和行动计划制定。并且向客户指出国际业务战略管理的核心在于战略要素的动态分析评价、战略资源协同、战略资源利用效度评价、超常规战略机遇识别与快速战略调整。
短期战略要点的评价标准如下:业务/区域/国家发展成熟度;业务/区域/国家的单位创效能力;人才、技术、市场、关系、品牌等资源积累;集团内部市场需求;业务/区域/国家长期的增长空间;历史项目经验;市场的连续性和稳定性;客观风险预测与评价。
为保障咨询成果质量,本次咨询项目自初始思路设计、过程逐渐丰富完善到最终确定,世纪纵横与客户各层面、各专业领导进行了广泛的研讨交流,充分吸取专业建议。项目组访谈调研范围涵盖客户公司总部四位领导、国际事业部本部九个部室及海外36个国家经理部;项目开展期间世纪纵横项目组与客户战略研究部保持每周一次的沟通研讨;关于专业管理模块的战略举措,世纪纵横项目组协同客户战略研究部,分别与有关负责部室和领导进行多次交流。
咨询创新
本次咨询项目中,世纪纵横的创新之处在于:多元化的分析视角、连贯且结构化的战略设计思路。
多元化的分析视角体现在:
第一,突破客户提供的技术服务本身,而是从战略型客户的战略目标、业务与区域布局、战略举措等,分析其对客户的价值诉求、与客户组建战略联盟的可能性及联盟的要点;
第二,突破单个标杆案例的成功经验,而是综合多个案例并纳入行业发展趋势中,考察企业顺应行业发展趋势的关键要素;
第三,突破某个阶段关键成功要素的分析提炼,而是观察客户在各阶段关键成功要素的变化与转移,以及内部建立起这些资源能力的组织管理保障。
连贯且结构化的战略设计思路体现在,确定了稳中求进的战略导向后:
第一,基于客户国际业务的资源能力现状,考察客户可以把握的机遇、可能遇到的威胁;
第二,基于客户从单项业务和区域上可以挖掘的战略价值,进行单项业务和区域的战略定位,设定业务和区域的战略目标;
第三,借鉴杜邦财务指标分析的结构性,建立客户国际业务运营指标关联分析模型,通过指标表现考察对客户国际业务创效有重大影响的战略性管理能力,四项战略性管理能力的提升路径亦是相辅相成的一体。

项目成果:

世纪纵横站在客户整体高度、国际业务全局的角度以及第三方的立场上,提出客户国际业务战略研究的思路、框架,并且初步形成了方向性建议。

项目运作期间,世纪纵横通过研讨交流,向客户传递了管理咨询公司的战略咨询实践经验和工具方法,引发了客户内部一些不同以往的战略思考和管理思考。

项目成果最终向客户国际业务相关的中层及以上领导、海外国家经理汇报,得到了与会者的一致认可,为客户国际业务发展战略的最终形成与实施打下坚实基础。

客户评价:

Baidu
sogou